Новый или старый - какого лидера предпочтет коллектив?

Какого лидера предпочтет видеть коллектив — выбранного из уже работающих сотрудников или вновь назначенного? Это сложный вопрос. И в первом, и во втором случае в коллективе найдутся те, кто будет завидовать, саботировать, но будут и те, кто примет новое назначение как данность, без сопротивления. В чем разница для стороннего или назначенного непосредственно из сотрудников коллектива руководителя?

Как правило, стороннего руководителя проверяют на экспертность. И если руководитель не имеет опыта в том деле, куда его назначили, то ему придется трудно.

Рекомендую пройти практику на рядовых позициях и узнать работу изнутри. То есть, если речь об отделе продаж, то начать управление отделом с личных продаж. Месяц продавать продукт, чтобы понять работу изнутри.

То же касается и других отделов.

Практика на рядовой должности даст понимание сути работы, проблем и потенциальных возможностей для совершенствования бизнес-процессов.

У меня был опыт, когда в новой организации офис-менеджеры жаловались, что они завалены работой и невозможно выполнить все задачи в срок. Мне было достаточно одного дня, когда я поработала на этой позиции, чтобы понять, что никакой сверхнагрузки нет. Просто увеличился клиентопоток и времени играть в компьютерные игры не осталось, что вызывало недовольство офис-менеджеров. Замена на новых сотрудников все поставила на свои места: и жалобы прекратились, и работа спорилась.

Если человека назначили на руководящую позицию изнутри коллектива, кажется, что он находится в более выигрышном положении, ведь детали работы ему знакомы, коллектив тоже свой. Но на самом деле управлять бывшими коллегами не всегда легко и просто. Роли поменялись и находясь в позиции лидера коллектива нужно аккуратно выстраивать отношения подчиненности.

Необходимо быть более осторожным в высказываниях, управлять, а где-то и командовать вчерашними приятелями.

Сложности усиливаются, когда управленческого опыта до этого момента не было. Приходится оперативно осваивать новый функционал, учиться мыслить масштабно, проводить планерки, индивидуальные встречи с подчиненными….

С чего начать?

Большую поддержку здесь должен оказывать непосредственный руководитель. Стать наставником на первое время. Разработать программу развития. Еженедельно проводить развивающие встречи и управленческие тренинги.

Но если у вас нет наставника, а развиваться необходимо, начните со следующего:

1. Составьте перечень управленческого функционала, который вам приходится выполнять наиболее часто. Например, найм сотрудников, обучение сотрудников, планирование их деятельности, ежедневный мониторинг и контроль.

2. В каждом из функционалов пропишите, какими компетенциями должен обладать руководитель. Например: рекрутинг — уметь составить профиль кандидата на вакансию, уметь провести интервью, уметь проанализировать соответствует кандидат профилю или нет?

3. Оцените какими компетенциями вы владеете, а какие требуют развития.

В тех областях, где вам не хватает знаний и умений начните развиваться самостоятельно: книги, видео, вебинары, тренинги. Отличной опорой в приобретении глубоких знаний и навыков по всем компетенциям руководителя отдела вам могут стать курсы построения отдела продаж

Автор статьи: Ольга Никифорова Эксперт-практик в построении системы продаж, основатель Агентства экспертов по продажам SMART2ru, тьютор программы МВА бизнес-школы Открытого Университета Великобритании, Кандидат Экономических Наук, магистр делового администрирования «MBA Стратегия»